EJERCICIO 3.1. 3.1. 3.1.1.- COMPETENCIAS PROFESIONALES, DISCIPLINARIAS Y GENÉRICAS DEL MODULO III. SUBMODULO I.

MTRO. LEONARDO MARTINEZ CARRILLO.

MODULO III.- ASISTE EN EL CONTROL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL CAPITAL HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN.

SUBMODULO I.- ASISTE EN LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN DEL CAPITAL HUMANO.

RESULTADO DE APRENDIZAJE DEL MODULO:

El estudiante asiste en el control del desempeño del capital humano de la organización.- asiste en las actividades de capacitación para el desarrollo del capital humano.

OCUPACIÓN: ASISTENTE DE GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.- ASISTENTE EN SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS.

COMPETENCIAS / CONTENIDOS A DESARROLLAR: DISCIPLINARES BÁSICAS SUGERIDAS:

CS6.- Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen en la productividad y competitividad de una organización y su relación con el entorno socioeconómico.

C 4.- Produce textos con base en el uso normativo de la lengua considerando la intención y situación comunicativa.

COMPETENCIAS / CONTENIDOS A DESARROLLAR: GENÉRICAS SUGERIDAS:

8.1- Propone maneras de solucionar un problema o desarrolla un proyecto en equipo, definiendo un curso de acción con pasos específicos.

5.6- Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar información.

COMPETENCIAS / CONTENIDOS A DESARROLLAR: COMP. PROFESIONALES:

1.- Detecta las necesidades de capacitación en la organización.

2.- Elabora reportes del diagnostico de las necesidades de capacitación en la organización.

3.- Selecciona los medios para cubrir las necesidades de capacitación de la organización.

4.- Organiza los programas de capacitación.

5.- Administra la logística de capacitación utilizando las tecnologías de comunicación.

6.- Evalúa y da seguimiento al programa de capacitación.

GUÍA DE APRENDIZAJE. DOCUMENTO DE TRABAJO DEL ESTUDIANTE.

Guía de aprendizaje y autoevaluación portafolio de evidencias

PLANTEL:
GRUPO:
NOMBRE DEL ALUMNO(A):
NOMBRE(S) DEL PROFESOR(ES):
FECHA DE APLICACIÓN				CALIFICACIÓN

MODULO III.- ASISTE EN EL CONTROL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL CAPITAL HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN.

SUBMODULO I.- ASISTE EN LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN DEL CAPITAL HUMANO.

RESULTADO DE APRENDIZAJE DEL MODULO:

El estudiante asiste en el control del desempeño del capital humano de la organización.- asiste en las actividades de capacitación para el desarrollo del capital humano.

OCUPACIÓN: ASISTENTE DE GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.- ASISTENTE EN SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS.

COMPETENCIAS / CONTENIDOS A DESARROLLAR: DISCIPLINARES BÁSICAS SUGERIDAS:

CS6.- Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen en la productividad y competitividad de una organización y su relación con el entorno socioeconómico.

C 4.- Produce textos con base en el uso normativo de la lengua considerando la intención y situación comunicativa.

COMPETENCIAS / CONTENIDOS A DESARROLLAR: GENÉRICAS SUGERIDAS:

8.1- Propone maneras de solucionar un problema o desarrolla un proyecto en equipo, definiendo un curso de acción con pasos específicos.

5.6- Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar información.

COMPETENCIAS / CONTENIDOS A DESARROLLAR: COMPETENCIAS PROFESIONALES:

1.- Detecta las necesidades de capacitación en la organización.

2.- Elabora reportes del diagnostico de las necesidades de capacitación en la organización.

3.- Selecciona los medios para cubrir las necesidades de capacitación de la organización.

4.- Organiza los programas de capacitación.

5.- Administra la logística de capacitación utilizando las tecnologías de comunicación.

6.- Evalúa y da seguimiento al programa de capacitación.

HOJA DE AUTOEVALUACIÓN DE PORTAFOLIO

INSTRUMENTOS DE APRENDIZAJE Y EVALUACIÓN.

SUBMODULO I.- ASISTE EN LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN DEL CAPITAL HUMANO.

DATOS DEL ESTUDIANTE
Plantel:
Grupo:
Nombre del Alumno(a):
Nombre del Profesor.(a):
Fecha de Aplicación:			Calificación:
CARPETA EXPEDIENTE DE EJERCICIOS DE CLASE
Técnica de evaluación de Portafolio o carpeta folder.- consiste en hacer una recolección de productos, trabajos de clase y extraclase: análisis de textos, reporte de ideas conclusivas, ensayos, reflexiones personales, ejercicios digitalizados presentación en diapositivas, y otros que los estudiantes  realizan en la fecha programada para entrega de calificaciones. COMPETENCIA GENERICA 5.6- Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar información.
Hoja de Autoevaluación para la carpeta folder en la clase del Submódulo I. ASISTE EN LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN DEL CAPITAL HUMANO. Contenido a evaluar: Competencia Disciplinaria C 4.- Produce textos con base en el uso normativo de la lengua considerando la intención y situación comunicativa.
Núm.	Criterio de Evaluación.			Puntuación.
1	Entrega todos los trabajos de los instrumentos de aprendizaje. ( 15 puntos) Falta: __________
2	Demuestra dominio de las características de buena escritura (claridad, coherencia, concisión, precisión, variedad).  (20 puntos)
3	Demuestra dominio de la estructura margen interior de los escritos.  (10 puntos)
4	Demuestra que conoce el proceso de redacción. (15 puntos)
5	Hay Evidencias de su proceso de Ideas conclusivas. (10 puntos)
6	La autoevaluación evidencia un proceso de reflexión continuo y serio.  (10puntos)
7	Escribe tomando en consideración el significado del autor y sus reflexiones personales (síntesis -  resumen) (20 puntos)
CALIFICACIÓN / ACREDITACIÓN                SUMA
Comentario del Profesor:
Evaluación Competente:
Evaluación No Competente:

EJERCICIO 3.1.- FASE DE APERTURA: RESCATE DE SABERES PREVIOS.-

NOMBRE: _______________________________________ GRUPO: ______________

MAESTRO: LEONARDO MARTÍNEZ CARRILLO.

SUBMODULO I.-  ASISTE EN LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.

COMPETENCIA DISCIPLINARIA: C 4.- Produce textos con base en el uso normativo de la lengua considerando la intención y situación comunicativa. Estrategias de comprensión lectora en Estudiantes.

Instrucciones: Encuentra en la siguiente sopa de letras las palabras que sugieren tus saberes previos, relacionadas al texto. Capacitación para desarrollo de capital humano.

Tus respuestas pueden estar en forma vertical, horizontal, inclinadas, de arriba hacia abajo, o abajo hacia arriba.

BUSCA PALABRAS

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COMPETENCIA GENÉRICA 5.6- Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar información.

1.- Utiliza hoja membretada numera y ordena en forma alfabética, diseña un glosario, con las palabras del texto: Detecta necesidades de capacitación (media cuartilla). Búsqueda en Internet su significados.-

2.- Construir al menos cinco renglones cada significado:

MAESTRO: LEONARDO MARTÍNEZ CARRILLO.

EJERCICIO 3.1.- FASE DE DESARROLLO: 

NOMBRE: _______________________________________ GRUPO: ______________

SUBMODULO I.-  ASISTE EN LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.

1.- CONSTRUIR UN CONCEPTO DEL TEMA: DETECTA NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.-

2.- CONSTRUIR UN GLOSARIO CON LAS PALABRAS TÉRMINOS ENCONTRADOS EN EL EJERCICIO ANTERIOR.-

3.- CONSTRUIR EL SIGNIFICADO DE LAS PALABRAS, AL MENOS EN CINCO RENGLONES. 

MAESTRO: LEONARDO MARTÍNEZ CARRILLO.

EJERCICIO 3.1.1.- FASE DE CIERRE: 
AUTOEVALUACION DE PORTAFOLIO- FOLDER - CARPETA DE EVIDENCIAS:

NOMBRE: _______________________________________ GRUPO: ______________

SUBMODULO I.-  ASISTE EN LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.

SUBMODULO I.- ASISTE EN LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACION PARA EL DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.

Competencia Disciplinaria 4.- Produce textos con base en el uso normativo de la lengua considerando la intención y situación comunicativa.

Ejercicio Contenido 3.1.1.-

Técnica para generar aprendizajes: CONSULTA DE INFORMACIÓN. Evidencia de aprendizaje: producto.- Tarea de clase. Resúmenes. Evidencia de desempeño: Discusión dirigida. Evidencia de conocimiento: Ejercicio de solución. Instrumento de registro de evidencias: Reporte de práctica. Contenido a evaluar: SUBMODULO I.- ASISTE EN LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.- Redactar los significados del autor y su propia conclusión de los conceptos que se indican, II.- Construir en sus hojas membretada para entrega al profesor del reporte de clase: III.- desarrolla en cada cuartilla los significados de los conceptos: teoría de los autores, y tu conclusión. MATERIAL: Hoja blanca tamaño carta con su membrete, tinta azul o negra, carpeta folder tamaño carta, broche sostenedor.- COMPETENCIA GENÉRICA: 5.6- Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar información.

1.- Significado capacitación?.-  ¿qué se logra con la capacitación.-?- Porque surge diferencia entre empleados?.- Existen o no puestos estáticos de trabajo.-? Cuando influye el cambio para saber tareas.-? a).- Diseñe en una cuartilla los campos de capacitación: Inducción.- Entrenamiento.- Formación básica.- Desarrollo de jefes.-? b).- Porque se invierte recursos en el capital humano y como se protege esa inversión.-? c).- Para que está pensada la capacitación.-? porque se describe como factor de motivación.? d).- Porque la capacitación permite evitar la obsolescencia.- cite 10 ejemplos.?.- para que se invierte? e).- Describa como logra la capacitación encauzar a los empleados.- cuáles son sus fines básicos.? f).- Diseñe en una cuartilla los indicadores más importantes de La ignorancia y la obsolescencia? g).- Diseñe un esquema de aspectos fundamentales de la capacitación.- cual forma ha tenido más énfasis? h).- La organización es responsable del éxito de la capacitación.- cual es la política en las empresas? i).- Diseñe un cuadro de información de: Capacitación individual.- Capacitación externa.-? 2.- Como se aplica la Capacitación en instituciones públicas y privadas.- enumere 15 beneficios de capacitar? a).- Defina meta primaria de la capacitación.- termino variedad de metas.- progresión en 5 fases.-? b).- Describa la función de gerente y personal de R H en capacitación.- Diseñe esquema de tipos de análisis? c).- Investigue en Internet (el significado) en qué consisten los 12 medios utilizados en capacitación.- ? d).- Describa indicadores de necesidades de capacitación:?.- diseñe un ejemplo 6 preguntas-respuestas.? e).- Diseñe en dos cuartillas Las aplicaciones del diseño de capacitación: 1.- objetivos de capacitación (en qué consiste).- 2.- Disposición y motivación del empleado (en qué consiste).- sus 8 estrategias.-? 3.- principios de aprendizaje (en qué consiste).- como pueden ser las técnicas a utilizarse.-? 4.- Características para el éxito de la capacitación de los instructores (en qué consiste).- esenciales y deseables.-? 3.- Porque se dice que existen muchos métodos de capacitar? Diseñe en cuadro sinópico describa.- Que es capacitación de inducción.- en habilidades.- combinada.- métodos fuera de trabajo.-? a).- describa.- La capacitación donde debe dirigirse.- cuando se provoca un desperdicio, fallas al capacitar.-? b).- Cómo se detectan los requerimientos para capacitación.- sus funciones de capacitación actual.- la participación de jefes de línea.- como actúan cuando se encuadra la capacitación.-? c).- Diseñe en una cuartilla un cuadro de información de Los factores: Estándares de desempeño.- habilidades y capacidades.- factores temporales.- factores de costo.- beneficios al decidir la capacitación.-? d).- Describa cuales son programas específicos porque capacitar.-? enumere puntos de un plan de capacitar? e).- Cual es el significado de planes a largo plazo.- la diversificación que implica? Aplica solo para un puesto? 4.- Diseñe en esquema Capacitación informal y formal.- Como participa en esa función el supervisor.? a).- Describa la importancia de la capacitación.- se resuelve o no mediante la capacitación.-? b).- Describa indicadores para determinar la capacitación en que situaciones.-? escriba un ejemplo.-? c).- Como aplica un conocimiento insuficiente es siempre la capacitación la solución.-? enumere ejemplos.-? d).- Diseñe y describa en un cuadro sinópico: Capacitación por formalidad.- Capacitación por naturaleza.-? 5.- Describa el significado (DNC) Diagnostico de necesidades de capacitación.- como hacer un reporte DNC.- enumere 8 situaciones (investigue en Internet su significado); que dan origen a un DNC.-? a).- Enumere y describa 3 circunstancias que imponen un DNC.-? b).- Diseñe en una cuartilla 8 fases del proceso del DNC.- enumere y escriba su significado.-? c).- Para obtener información que define la situación a quien debe recurrir.- como se lleva el registro de información?.-

TÉCNICA DE LECTURA GUIADA

SUBMODULO I.-  ASISTE EN LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.

1.- Detecta las necesidades de capacitación en la organización.

2.- Elabora reportes del diagnostico de las necesidades de capacitación en la organización.

3.- Selecciona los medios para cubrir las necesidades de capacitación de la organización.

4.- Organiza los programas de capacitación.

5.- Administra la logística de capacitación utilizando las tecnologías de comunicación.

6.- Evalúa y da seguimiento al programa de capacitación.

DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

QUE SIGNIFICA CAPACITACIÓN

Capacitación, o desarrollo de personal.- Consiste en cualquier actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Concretamente, la capacitación:

a).- busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo.-

b).- en función de las necesidades de la empresa.-

c).- en un proceso estructurado con metas bien definidas.-

La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente, estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada para ocupar las funciones que requiera la empresa.

El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas.- Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada persona.

DONDE APLICAR LA CAPACITACIÓN

Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran en una de las cuatro áreas siguientes:

a) Inducción.-  Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme y planificada.

b) Entrenamiento: Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberían ser puestas por escrito.

c) Formación básica: Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben instrucción completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.

d) Desarrollo de Jefes.-  Suele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar más bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la gerencia. Deberían difundirse temas como la administración del tiempo, conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros.

En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener un máximo alineamiento.-

LA CAPACITACIÓN COMO INVERSIÓN

La organización invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversión, la organización debería conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones más elevadas. También permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeño de la empresa.

Otra forma importante en que la organización protege su inversión en recursos humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de reemplazo.

EFECTOS SOCIALES DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la organización, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino también para su vida.

 Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque si se produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción; y si un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté, más fácilmente volverá a conseguir un nuevo empleo.

Las promociones, traslados y actividades de capacitación son un importante factor de motivación y retención de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita su "empleabilidad" permanente.

CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE CAPACITAR

La capacitación permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que ocurre generalmente entre los empleados más antiguos si no han sido reentrenados, también permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de las mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la informática en todas las áreas, y las crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotación de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rápida y eficazmente.

Por ello, las inversiones en capacitación redundan en beneficios tanto para la persona entrenada como para la empresa que la entrena.  Y las empresas que mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que más se beneficiarán en los mercados hipercompetitivos que llegaron para quedarse.

 CAPACITACIÓN PARA DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO:

La capacitación es un medio formidable para encauzar al personal de una empresa logrando una autentica auto motivación e integración. Esto solo es posible si la educación que se imparte es integral, pues solo así ubicarla y desarrollará al empleado cualquiera que sea su nivel y área de trabajo, como un miembro responsable del conglomerado social al que pertenece.

En este orden de ideas, dos son los fines básicos en la capacitación de una empresa:

•  Promover el desarrollo integral del personal y, por tanto, el desarrollo de la empresa.

•  Lograr el conocimiento técnico especializado, necesario para el desempeño eficaz del puesto.

OBSOLESCENCIA E IGNORANCIA.

Basta contemplar el panorama nacional e internacional para aceptar la existencia de de dos grandes enemigos del hombre, de su avance social, moral, técnico y profesional, al saber:

•           La ignorancia

•           La obsolescencia

Ignorancia.- El primero, como la falta total o parcial de conocimiento sobre cualquier aspecto o tema, que mantiene al hombre en una ceguera triste e infrahumana, que lo aleja de oda ubicación en el ámbito social y en el campo en que se desarrolla dicha persona. Los resultados de la persona son aceptados unánimemente como funestos: frustración enfermedad alineación y lo que es más trágico una paulatina y creciente deformación de la naturaleza humana. Ser ignorante es estar ciego; en cierto grado equivalente a “no ser integralmente hombre”.

El momento actual que es de cambios constantes y de adelantos, sobre todo en el aspecto tecnológico, necesita más todavía de la función educativa. Por un lado para mantener al día a la persona y, por otro, verdaderamente importante, para señalarle una escala de valores que le permita tener una sana concepción del mundo, de su trabajo y desde luego de sí mismo.

La obsolescencia.- gran enemigo es la obsolescencia, cabe decir que aunque guarda gran similitud con la ignorancia, se trata de fenómenos diferentes. Creemos necesario señalar que la obsolescencia la situación que resulta de poseer un conocimiento atrasado, inservible, un conocimiento que estrictamente no puede orientarse hacia productivos resultados. El no estar actualizado es tan dañino como permanecer en la ignorancia

Se dice que el hombre duplica los avances que realizo, que un profesionista cualquiera, al año o dos años de haberse graduado, ya no está totalmente al día. Todo esto implica un constante y sistemático apego al estudio formal, en principio, y también a la lectura y estudio informal y, en general, a cualquier forma educativa. Aquel que no quiera permanecer obsoleto, tiene necesariamente que ser amigo de la educación.

SISTEMAS DE CAPACITACIÓN.

Debemos decir que la capacitación es función de línea es decir, el principal responsable de la capacitación del personal es el jefe directo. La capacitación debe entenderse en dos aspectos fundamentales, a saber:

La capacitación en aulas.

Es la que se imparte en un centro establecido a propósito, y con un cuerpo de instructores especializados; conocidas también como capacitación del personal es el jefe directo. La capacitación debe entenderse en dos aspectos fundamentales a saber:

La capacitación en el trabajo.

Entendida como aquellas actividades que directamente relacionadas con el trabajo cotidiano, sistemático y transformado en un entrenamiento permanente. En este caso, la ayuda de los instructores del centro de capacitación es clave, pero es más importante aun el compromiso que el jefe debe tener al respecto; en síntesis, todo jefe debe ser líder en materia de capacitación y desarrollo. Aquí hacemos nuevamente mención de del papel trascendente que desempeña todo jefe o líder como corresponsable del entrenamiento de su personal.

De las dos formas anteriormente señaladas, la primera, es decir la capacitación en aulas, ha cobrado hasta el momento más énfasis y práctica. Debemos hacer hincapié en que la capacitación permanente en el lugar de trabajo, es de igual importancia.

Por desgracia, todavía hay algunos que piensan que la capacitación es un gasto inútil y superfluo, sin entender ni aceptar que se trata de una de las mejores inversiones que toda empresa puede realizar y que reditúan en resultados concretos a diferentes plazos.

Respecto de la capacitación y de la empresa, se debe tener en cuenta que toda la organización es responsable del éxito de la función de capacitación, no sólo el directamente responsable, es decir, el jefe de la unidad, lo es estrictamente, pues si éste carece del apoyo y solidaridad del resto de la organización, por más que se realicen esfuerzos nunca se lograran buenos resultados.

Cabe mencionar por ejemplo, que la política de algunas empresas en el sentido de que los empleados y ejecutivos, especialmente los técnicos y de gran experiencia tienen el deber de ser instructores. Sin perjuicio de lo anterior, debe asentarse otra vez el principio de que la capacitación es función de línea, es decir un ejecutivo o jefe es responsable, primariamente, de que su personal este debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado.

Entrenamiento o capacitación individual.

El entrenamiento individual intenta proporcionar a una sola persona, es decir en forma individual, los conocimientos, experiencias y habilidades que son necesarios para que desempeñe mejor su puesto.

Lecturas, cursos, entrevistas, visitas y viajes son, entre otros los medios más recomendables para este tipo de formación.

Capacitación externa.

Debido a sus limitaciones que una empresa debe tener- pensamos que esta no es suficiente- y que requerirá la ayuda de otras instituciones educativas para responder a sus necesidades. Algunas empresas por tanto envían a sus empleados a tomar cursos fuera. Por esto, en México están teniendo un interesante desarrollo ente tipo de instituciones, pues existen muchas empresas que no pueden costear sus propios centros de capacitación.

1.- NATURALEZA DE LA CAPACITACIÓN:

Uno de los temas de gran actualidad en las instituciones públicas y privadas es la capacitación. No hay empresa que se respete, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitación. No se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos, la respuesta a una necesidad que cala fuerte en los individuos y en las comunidades laborales.

Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.

Dos puntos básicos destacan el concepto de capacitación:

1.- Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.

2.- No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de motivación y productividad.

Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de disponer de una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone un importante reto al que tiene que hacer frente los departamentos de  recursos humanos.

En conclusión, la capacitación es importante porque permite:

·         Consolidación en la integración de los miembros de la organización.

·         Mayor identificación con la cultura organizacional.

·         Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.

·         Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.

·         Mayor retorno de la inversión.

·         Alta productividad.

·         Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.

·         Mejora el desempeño de los colaboradores.

·         Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.

·         Reducción de costos.

·         Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y coordinación.

·         Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.

2.- EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIÓN:

Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases.

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organización.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases:

a).- Evaluación de necesidades de capacitación.

b).- Diseño de programas de capacitación.

c).- Instrumentación de la capacitación.

d).- Evaluación de la capacitación.

FASE 1: Detectar necesidades de capacitación

La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.

Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quiénes los precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:

·         Organizacional; consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.

·         De tareas; que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.

·         De personas; este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán participando de los programas de capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACION:

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

ü  Evaluación de desempeño.

ü  Observación.

ü  Cuestionarios.

ü  Solicitud de supervisores y gerentes.

ü  Entrevistas con supervisores y gerentes.

ü  Reuniones Inter departamentales.

ü  Examen de empleados.

ü  Modificación de trabajo.

ü  Entrevista de salida

ü  Análisis de cargos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación por ejemplo: modernización de maquinarias y equipos; producción y comercialización de nuevos productos o servicios; expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; reducción del número de empleados y el otro indicador son los problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes son por ejemplo: calidad inadecuada de la producción; baja productividad; relaciones deficientes entre el personal; número excesivo de quejas.

FASE 2: Diseño del programa de capacitación

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:

·         ¿QUÉ debe enseñarse?

·         ¿QUIÉN debe aprender?

·         ¿CUÁNDO debe enseñarse?

·         ¿DÓNDE debe enseñarse?

·         ¿CÓMO debe enseñarse?

·         ¿QUIÉN debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.

CAPACITACIÓN SU ENFOQUE:

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

a).- Objetivos de capacitación.-

b).- Deseo y motivación de la persona

c).- Principios de aprendizaje

d).- Características de los instructivos

1.- Objetivos de capacitación:

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito

2.- Disposición y motivación de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

·         Utilizar el refuerzo positivo

·         Eliminar amenazas y castigos

·         Ser flexible

·         Hacer que los participantes establezcan metas personales

·         Diseñar una instrucción interesante

·         Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje

·         Principios de aprendizaje

3.- Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc.

Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

·         Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo.

·         Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo.

4.- características de los instructores

El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el camino que ha de seguirse.

Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo, capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.

Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa.

Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto mejor desempeñará su función.

FASE 3: Implementar el programa de capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.

La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.

La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

FASE 4: Evaluación del programa de capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como:

·         ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación?

·         ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero?

·         ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aún más importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.

La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

·         Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

·         Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

3.- PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES.

Los esfuerzos de capacitación deben dirigirse a disminuir, hasta eliminar, los problemas de falta de conocimientos, habilidades o actitudes del personal, que interfieren en el logro de la máxima eficiencia. De éste modo se podrán disminuir las inasistencias y los retardos, los errores, la cantidad y costo de desperdicios, los accidentes y las enfermedades profesionales, los conflictos interpersonales, etc. Capacitar por capacitar, hacerlo por cumplir, enviar a un curso al empleado indeseado o al que no tiene qué hacer, es infructuoso, provoca un gran desperdicio de recursos y devalúa a la capacitación. Ahora bien, no todos los problemas de una organización pueden resolverse con capacitación.

A veces las fallas pueden deberse a una mala organización del trabajo, a incentivos injustos, canales de comunicación inadecuados, etc.

La capacitación, por tanto, debe ir aparejada a la toma de ciertas decisiones para la solución de dificultades organizacionales y además se deben tener bien claras las necesidades de la empresa para poder iniciar cualquier programa.

Una vez que los requerimientos de capacitación son detectados, es necesario fijar un parámetro de desempeño, o un estándar específico de rendimiento que se desea obtener. Hacer preguntas como: hacia dónde vamos?, qué queremos lograr?, qué metas a corto, mediano y largo plazo debemos obtener?, ayudará a identificar lo que se busca alcanzar.

La capacitación actual tiene dos funciones importantes; desarrollar un comportamiento individual, así como una integración de equipo o comportamiento de grupo.

Para establecer los objetivos, la cooperación de los jefes de línea puede ser una gran ayuda, ya que, al estar en contacto directo con su personal pueden proporcionarle al instructor la información sobre requerimientos y necesidades que permita establecer los objetivos con realismo.

Así mismo, los jefes de línea comparten con la unidad capacitadora la responsabilidad en cuanto al contenido de los cursos. Un empleado de mayor tiempo laborando en la empresa puede entrenar a uno nuevo, siempre y cuando tenga la habilidad y la experiencia suficientes.

Para encuadrar lo que se busca de un programa, el personal encargado de la capacitación deberá preguntarse cómo ésta contribuye a la solución de un problema inmediato. De esta manera, reconocerá tanto el contenido de los programas como el comportamiento del personal involucrado.

Dicha búsqueda debe comprender una descripción del comportamiento que tendrá el sujeto cuando haya logrado el objetivo, así como las condiciones bajo las cuales se da ese comportamiento y cuáles serán los niveles mínimos de desempeño aceptables.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN:

Existen varios factores que influyen para la decisión sobre qué objetivos habrán de plantearse:

1.- Estándares de desempeño. Es necesario tener muy claros los estándares que se requieren para realizar un trabajo, es decir, la calidad que la organización tenga definida.

2.- Habilidades y capacidades de las personas entrenadas. Se toman en cuenta las aptitudes que tienen los individuos para aprender, así como su disposición de lo que dependerá la correcta selección de los grupos a capacitar.

3.- Factores temporales. En una época en donde el tiempo es dinero y es un recurso valioso y costoso, se valora la disponibilidad de las personas, el tiempo necesario para transmitir un contenido o desarrollar una habilidad y el costo en horas de trabajo dedicadas a capacitar en contraste con el rendimiento del tiempo invertido.

4.- Factores de costo. El realizar cursos incluye gastos en material didáctico, honorarios del personal que capacita, viáticos en el caso de que las actividades se lleven a cabo fuera del lugar de trabajo, transportación, etc.

La unidad de capacitación, dependiendo de los recursos con que cuente la empresa, buscará la manera de alcanzar los objetivos.

5.- Beneficios. Para decidir la prioridad de un objetivo sobre otro, se vislumbran los beneficios que se obtendrán de la acción capacitadora entre los que están: Ahorro en producción, mejoría en el servicio al cliente, mayor satisfacción de los empleados en el trabajo y mayor seguridad entre otros.

Una vez que los objetivos se han definido, es necesario establecer a quién?, por quién?, dónde y cuándo? será dada la capacitación.

Se pueden elaborar programas específicos para cubrir una necesidad o se pueden elaborar programas generales que se vayan a impartir a diversos grupos, por ejemplo: cuando se trata de programas de inducción a la empresa, de políticas y filosofía de la organización, de reglamentos internos de trabajo, de motivación al personal, de seguridad e higiene etc.

Existen cuatro puntos importantes dentro de la elaboración de un plan de capacitación:

1. Dispersión geográfica de la empresa.

2. Requerimientos de expansión, producción o servicio.

3. Rotación de las jerarquías de un puesto.

4. Existencia de elementos comunes en diferentes trabajos.

Lo anterior se debe a que los objetivos de los planes y programas de capacitación tienen que estar íntimamente relacionados con los objetivos de la organización.

La elaboración de planes a largo plazo deberá tomar en cuenta la planeación de recursos humanos a futuro para preveer el número de personas a capacitar para ocupar puestos de mayor jerarquía o para ocupar puestos diferentes.

La diversificación de la organización implica adquisición de nuevas tecnologías, que cambian los métodos de trabajo y requieren nuevos tipos de entrenamiento. Incluso la clasificación de diferentes puestos en actividades o conocimientos comunes ayuda a la función de capacitación para ahorrar tiempo y recursos.

Es decir, no solamente se puede capacitar a un grupo que se encuentre en el mismo puesto, que realice las mismas actividades y en el que probablemente sus miembros no puedan tomar un curso al mismo tiempo. Al instruir en algún elemento necesario para diferentes niveles y actividades, la capacitación se hace más factible.

4.- CUÁNDO ES NECESARIO CAPACITAR

La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.

·         Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios

Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.

Este trabajo se discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación.

·         Cómo determinar si la capacitación es necesaria

Para determinar si la capacitación es necesaria cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se tiende a considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien pueden tratarse con una mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Como ésta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitación de alguien.

Aún si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitación no siempre es la solución, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño puede corregirse mediante retroalimentación del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermería sepa tomar la presión arterial, lo cual aprendió como parte de su capacitación global, pasó los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recién regresó a la clínica. No ha tomado la presión arterial desde su capacitación y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clínicas del Ministerio de Salud durante diez años, hace poco consiguió un empleo en una clínica privada. El supervisor de la enfermera notó durante una inserción de DIU, que la técnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institución. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de seguir las normas sin ningún problema.

·         Pueden usarse diferentes tipos de capacitación

El administrador debe recordar que aun cuando la capacitación sea necesaria, la capacitación formal puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instrucción durante el desempeño del trabajo. Analizando la situación, el administrador debe considerar si el empleado realmente está calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.

5.- LOS TIPOS DE CAPACITACIÓN

1).  POR SU FORMALIDAD:

·         Capacitación  Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos contables o enseña cómo llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más efectiva que la capacitación formal.

·         Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc.

2). POR SU NATURALEZA

·         Capacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.

·         Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.

DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN:

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

¿Cuándo hacer un DNC?

La atención hacia un DNC puede derivar de:

a).- Problemas en la organización

b).- Desviaciones en la productividad

c).- Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas

d).- Baja o Alta de personal

e).- Cambios de función o de puesto

f).- Solicitudes del personal

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

1.- Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitación.

2.- Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.

3.- Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

Detección de necesidades de capacitación:

A fin de apoyar al proceso de planeación de la Capacitación y la Educación Continua, en los siguientes párrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a las técnicas para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) o para la actualización de los miembros de una organización, así como los elementos básicos de un reporte de estudio diagnóstico de necesidades.

¿CUÁNDO HACER UN DNC?.- La atención hacia un DNC puede derivar de:

a).- Problemas en la organización

b).- Desviaciones en la productividad

c).- Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas

d).- Baja o Alta de personal

e).- Cambios de función o de puesto

f).- Solicitudes del personal

g).- A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

h).- Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitación.

i).- Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.

j).- Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

Cuáles son las fases de acción que derivan en un DNC?

Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar:

1.- Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:

2.- Descripción de puestos.-

3.- Manuales de procedimientos y de organización.-

4.- Planes de expansión de la empresa.-

5.- Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).

6.- Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral.

Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte de:

a).- jefe inmediato.-

b).- supervisores.-

c).- personal involucrado con el puesto.

Estas personas deberán aportar datos de precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)

d).- Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten información individual de las personas analizadas.

Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:

CAPACITACIÓN PARA MEJORAR HABILIDADES:

Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.

La creación de un ambiente para el desarrollo del personal.

El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.

Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico.

Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.

Cómo desarrollar las habilidades del personal:

Técnicas para el desarrollo del personal.-

Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:

·         Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.

·         Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.

·         Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.

·         Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.

·         Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)

·         Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.

·         Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).

·         Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.

·         Proporcionar materiales de lectura para estudio.

·         Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.

·         Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.

·         Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.

Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario.

Tipos de capacitación y cuándo son necesarios:

La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.

Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios:

Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.

Este trabajo se discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación.

Cómo determinar si la capacitación es necesaria:

Uso del "árbol de decisiones" para determinar si la capacitación es necesaria.-

Cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se tiende a considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien pueden tratarse con una mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Como ésta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitación de alguien.

Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitación, pueden seguirse los pasos indicados en el "árbol de decisiones" de la sección de herramientas y técnicas. Como se ve en ese diagrama, la capacitación es sólo una de las soluciones posibles y es apropiada sólo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la inserción de un implante anticonceptivo o mantener el nivel mínimo de anticonceptivos en bodega.

Para utilizar el "árbol de decisiones", hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cuál es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo?

Debe determinarse enseguida si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da la capacitación?

Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: ¿Podría el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitación no mejora la situación ya que el problema es causado por algo que requiere una solución diferente. Siga las preguntas del lado derecho del "árbol de decisiones" para determinar qué pasos tomar para corregir la dificultad.

Aún si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitación no siempre es la solución. Como lo demuestra la secuencia izquierda del árbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño puede corregirse mediante retroalimentación del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermería sepa tomar la presión arterial, lo cual aprendió como parte de su capacitación global, pasó los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recién regresó a la clínica. No ha tomado la presión arterial desde su capacitación y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clínicas del Ministerio de Salud durante diez años, hace poco consiguió un empleo en una clínica privada. El supervisor de la enfermera notó durante una inserción de DIU, que la técnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institución. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de seguir las normas sin ningún problema.

Pueden usarse diferentes tipos de capacitación

El administrador debe recordar que aún cuando la capacitación sea necesaria, la capacitación formal puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instrucción durante el desempeño del trabajo. Analizando la situación, el administrador debe considerar si el empleado realmente está calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.

Cómo diseñar y planear un programa de capacitación:

Se necesitan diferentes tipos de capacitación conforme se desarrolla el programa.-

Un programa de certificación tendrá diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos requerimientos de capacitación, dentro de sus niveles. A medida que el programa se amplía e incorpora nuevo personal y áreas, se requerirá capacitación adicional. La administración tendrá que ser más eficiente y el personal necesitará formarse para desarrollar y manejar programas más sofisticados mientras la organización madura y enfrenta temas más complejos tales como: la capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos clientes, mejora en la calidad de los servicios, etc.

Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de capacitación. En otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencia en capacitación. En este caso se podría contratar uno o varios especialistas para hacer el diseño, la planeación y la capacitación propiamente dicha. Aunque el director ejecutivo no esté comprometido directamente en su preparación, quizá sea el responsable de asegurar que la instrucción brinde los resultados deseados y esté bien organizada. El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para:

·         Determinar la necesidad de capacitación de un empleado;

·         Establecer los requerimientos de la capacitación;

·         Preparar un programa de capacitación;

·         Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal;

·         Apoyar la logística de la capacitación;

·         Evaluar un programa de capacitación;

·         Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.

Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso de capacitación, debe apoyar las distintas actividades que ocurren durante cada paso del proceso, asegurarse que la capacitación de su personal sea lo más efectiva posible. Estos pasos se explicarán en detalle.

Evaluación de necesidades de capacitación:

Como ya se mencionó, la capacitación es necesaria sólo cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador notará estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o durante la evaluación del desempeño, si se tiene un proceso regular de evaluación. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitación puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el desempeño del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre departamentos o por una supervisión inadecuada. También hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitación.

Preparar un programa de capacitación:

Etapas en la preparación de un programa de capacitación.-

La dirección puede participar activamente en la planeación del programa de capacitación. Esta comprende componentes educativos, administrativos y clínicos:

·         Establecer objetivos generales del curso;

·         Desarrollar un plan general de capacitación;

·         Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación;

·         Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación;

·         Desarrollar planes de sesiones de capacitación;

·         Determinar los requerimientos de recursos;

·         Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación;

·         Preparar la propuesta del programa de capacitación.

Todos estos pasos serán descritos en detalle a continuación.

Establecer objetivos generales del curso

Seleccionar objetivos para el programa de capacitación

El primer paso consiste en formular objetivos generales de capacitación, que se determinan en la evaluación de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa. Estos pueden incluir la concientización de los participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestación de servicios de alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la selección de:

·         El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la capacitación);

·         El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los temas, mediante clases o mediante ejercicios de participación, etc.);

·         Los métodos de evaluación que se utilizarán durante o al final de la capacitación.

Cómo desarrollar un plan general para la capacitación:

Planeación del tipo de sesiones de capacitación.-

Un análisis breve de los objetivos generales del programa de capacitación revela los temas y las áreas que se deben tratar. La instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitación para el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente. En temas clínicos, la formación comienza con las tareas básicas y va aumentando en complejidad. Para la capacitación clínica y administrativa, las sesiones deben seguir una secuencia lógica, y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente.

Para organizar la capacitación en sesiones, resulta útil una educación en etapas. El programa de capacitación se divide en períodos alternados de capacitación formal y experiencias en el campo o en el cargo. Esta capacitación es particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o trabajadores comunitarios que son responsables de una variedad de tareas tales como ofrecer servicios e IEC (información, educación, comunicación), y administrar el programa y desarrollo de la comunidad. También es adecuada cuando se forman personas que no pueden ausentarse de su casa o trabajo por un largo tiempo.

Cómo delimitar objetivos para cada sesión de capacitación:

Decisión sobre habilidades que deben aprender los empleados.-

Mientras se planea el programa de capacitación, debe hacerse una lista de los objetivos específicos para cada sesión. Estos han de derivarse de los objetivos generales de la capacitación definidos por la institución. Un ejemplo de un objetivo general puede ser: "Al final del programa de capacitación, los empleados son capaces de organizar un sistema de contabilidad para un nuevo proyecto". Los objetivos específicos se establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesión, el empleado es capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de causación". Cada sesión de capacitación cumplirá por lo menos uno de los objetivos específicos.

Toda capacitación debería conciliar de alguna forma las expectativas de la institución a tener un empleado mejor preparado para el cargo que desempeña y los objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal sería que cada empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. Esto tiene que hacerse durante la planeación de la capacitación o al interior del grupo durante el primer día del curso.

Es posible que se quiera discutir cómo las actitudes de las personas que prestan los servicios y su valoración sobre la certificación, los clientes y el equipo de trabajo, afectan la calidad de los servicios ofrecidos.

Metodología y técnicas de capacitación

Capacitación basada en la competencia

Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formación. En una capacitación que se base en la competencia.

La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia, es la participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de la charla o la conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. El papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más efectiva.

Métodos tradicionales de capacitación

Los conocimientos también pueden impartirse mediante métodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyección de películas o un caso real. Con los métodos tradicionales la retención de la información se mejora mediante ejercicios repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades sólo pueden transmitirse mediante la demostración, ejercicios estructurados y la práctica actual. Las actitudes se enseñan mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidas de retroalimentación.

Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de técnicas apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas técnicas los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y conocimientos.

Cómo desarrollar planes de capacitación

Preparar un plan detallado

Cuando se planea una capacitación basada en la competencia, debe dedicarse más tiempo al aprendizaje de experiencias y a la práctica que a las charlas. Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para dar información y el 70% para utilizar la información y aplicar las nuevas habilidades. Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitación, los instructores deben establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para asegurar un nivel básico de competencia.

Para cada sesión, un plan de capacitación debe incluir:

·         Título de la sesión;

·         Tiempo asignado;

·         Descripción del contenido;

·         Objetivos específicos de la sesión;

·         Presentación del contenido que se va a cubrir;

·         Materiales a utilizar;

·         Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido para cada uno;

·         Procedimientos de evaluación

Administrar la logística del programa

Cómo asegurarse que el programa de capacitación se desarrolle sin obstáculos

El éxito de un programa de capacitación depende, no sólo de la calidad de éste, sino también de la logística subyacente al programa. Los participantes necesitan estar cómodos, bien alimentados y disponer del transporte necesario. Si falta cualquiera de estos factores, los participantes tendrán problemas para concentrarse en su capacitación.

Para asegurar que las cosas se efectúan correctamente, el trabajo de los docentes debe ser coordinado con el personal administrativo y de logística. Las decisiones que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal administrativo/logístico y requieren una buena comunicación, una retroalimentación y una coordinación efectiva. El responsable del programa de capacitación debe preparar un plan de trabajo que identifique:

·         Todas las actividades que necesitan realizarse;

·         Todos los materiales que se requieren para cada actividad;

·         Los responsables de cada actividad;

·         La fecha límite para terminar cada actividad.

Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga una copia. Debe utilizarse antes, durante y después del taller para comprobar que todo se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre puede fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos los planes de trabajo, hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea necesario.

Evaluar y hacer el seguimiento del programa de capacitación.-

La evaluación ocurre durante y después del adiestramiento.-

La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos.

Al principio, es útil recolectar datos básicos de los participantes, tanto de su nivel de conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a la capacitación. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.

Durante la capacitación, los docentes deben reunir información de los participantes para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad de las técnicas de capacitación utilizadas. Puede ser útil elaborar un comité de evaluación de los alumnos con el que pueda reunirse el docente periódicamente.

Por último, debe evaluarse la capacitación tanto al final del curso como después de que los empleados regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que regresen los participantes, el docente puede aplicarles la post-prueba, que puede ser igual a la pre-prueba. La diferencia en los resultados de los dos exámenes revelará cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudarán a evaluar la efectividad de la capacitación. Siempre debe haber una oportunidad para los participantes de evaluar las habilidades del docente y la adecuación y efectividad de las metodologías utilizadas.

El seguimiento sistemático de los participantes, dentro de su lugar de trabajo, permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitación, es decir, si utilizan bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que aún persistan en su desempeño y planear capacitación adicional o refuerzos dentro del trabajo. Además, cuando los empleados saben que un supervisor efectuará visitas de seguimiento, estarán más motivados para aplicar las habilidades que acaban de aprender.

Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una parte integral del programa de capacitación. Estas actividades han de planearse cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos suficientes en el presupuesto. Cuando lo permita la situación, el seguimiento puede llevarse a cabo como una rutina de la visita de supervisión.

Después de las visitas de seguimiento, es buena idea preparar un informe y enviarlo a los miembros del personal que se visitaron, a sus superiores y a los capacitadores.

Evaluación del programa y del docente:

En las páginas siguientes se presenta una muestra de las formas de evaluación de un programa de capacitación. Para valorar el desempeño de los docentes y ayudarlos a satisfacer las necesidades de los participantes, es útil un formulario de evaluación a ser llenado por los estudiantes. Este formulario puede incluir áreas como el entusiasmo, el conocimiento del tema, las habilidades para explicar el tema, para facilitar discusiones, para resumir las ideas principales y para el uso de materiales audiovisuales de apoyo. Se puede preguntar si la metodología y técnicas de capacitación fueron apropiadas, y qué les gustó más y qué menos a los participantes sobre el estilo del docente y qué sugerencias tienen para mejorar en el futuro.

Preparar y realizar una visita de seguimiento de capacitación.- Para preparar la visita se debe:

·         Determinar los objetivos específicos.

·         Obtener de los docentes una copia del contenido del programa de capacitación.

·         Si es posible, invitar a los docentes a participar en la visita de seguimiento. De no ser posible, tratar de reunirse con ellos para discutir el programa. Verificar si tienen alguna pregunta adicional para incluir en el seguimiento.

·         Identificar las habilidades nuevas que el personal capacitado debió aprender.

·         Revisar las descripciones de los cargos de los empleados y según sea apropiado, incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las funciones actuales.

·         Determinar cuántos empleados se visitarán, el tiempo de permanencia en cada lugar, e informarles por adelantado sobre los objetivos de la visita.

·         Preparar un formato estandarizado para anotar los resultados de la visita.

·         Indicar los lugares que se visitarán, la ruta que se tomará, el tiempo de viaje, los medios de transporte y hospedaje.

Durante la visita de seguimiento:

·         Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo suficiente o adecuado y los recursos necesarios para aplicar sus nuevas habilidades y conocimientos.

·         Proveer capacitación adicional en el trabajo para fortalecer las habilidades principales aprendidas en el programa de capacitación.

·         Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de parte de otros profesionales o de la comunidad que le impida aplicar sus nuevas habilidades.

Herramientas y Técnicas

Árbol de decisiones para la capacitación

Herramientas para evaluar necesidades de capacitación

Para determinar la cantidad y el tipo de capacitación que se requiere, debe evaluarse la situación actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer los conocimientos que le hacen falta al personal. Hay dos tipos de necesidades de capacitación: una para la capacitación básica del nuevo equipo y otra para fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Para la primera, se debe utilizar la descripción del cargo o analizar las tareas para determinar los contenidos educativos correctos en la capacitación inicial. Para la segunda, hay que entrevistar a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes para identificar las áreas que requieren incluirse en la capacitación. Puede utilizarse una variedad de métodos en este análisis:

Análisis de la descripción del cargo y planes de trabajo. Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún empleado no tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.

Análisis de tareas. Para realizar este análisis, hay que elaborar una lista de todas las tareas grandes y pequeñas que una persona efectúa durante su trabajo y escribir en detalle todas las actividades que componen cada tarea, determinar las habilidades, conocimientos, actitudes, equipo, material, consecuencias y riesgos que comprenda cada actividad. Por último, agrupar esta información en unidades de tareas relacionadas que requieren conocimientos y habilidades similares, y transformar estas unidades en métodos y objetivos de capacitación (didácticos o prácticos).

Supervisión y observación en el trabajo. Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da información incorrecta.

Encuestas al personal. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de adiestramiento. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de necesidades.

Encuestas a clientes. Aun cuando el propósito de este tipo de encuestas no es el de identificar necesidades de capacitación, pueden aprovecharse para detectar situaciones susceptibles de mejorarse mediante la capacitación. El uso de técnicas cualitativas, tales como los grupos focales, ayudan también a dicho propósito.

Guías para la preparación de un presupuesto:

Facilitadores/Coordinadores (diseño del programa de capacitación)

1.    Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el número de coordinadores.

2.    Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario diario, multiplicado por el número de coordinadores.

3.    Viáticos: Número de días, multiplicado por el viático diario, multiplicado por el número de coordinadores.

4.    Viajes: Número de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el número de coordinadores.

Facilitadores/Coordinadores (ejecución del programa de capacitación, evaluación y elaboración de informes)

1.    Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el número de coordinadores.

2.    Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario, multiplicado por el número de coordinadores.

3.    Viáticos: Número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el número de coordinadores.

4.    Viajes: Número de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el número de coordinadores.

Materiales, equipo e instalaciones

1.    Materiales de adiestramiento (órdenes): Número de paquetes, multiplicados por el precio unitario.

2.    Materiales de adiestramiento (costos de envío y de aduana).

a.    Papel.

b.    Esténciles o fotocopias.

c.    Costo de mano de obra.

3.    Materiales de capacitación (duplicación):

4.    Suministros para el adiestramiento: Costo del artículo, multiplicado por el número de participantes.

5.    Alquiler de equipo: Precio de alquiler, multiplicado por el número de días.

6.    Local: Alquiler diario, multiplicado por el número de días.

Participantes

1.     

2.    Viajes (ida y regreso del adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso, multiplicada por el número de participantes.

3.    Viajes (relacionados con el adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso, multiplicada por el número de participantes.

4.    Viáticos: Tarifa diaria (local), multiplicada por el número de participantes.

5.    Viáticos: Tarifa diaria (no local), multiplicada por el número de participantes.

Secretariales y de oficina

1.     

2.    Secretarias.

3.    Suministros para secretaria.

4.    Personal de apoyo.

5.    Comunicaciones (cartas, llamadas por teléfono, fax, telegramas).

6.    Refrigerios.

7.    Eventos especiales de apertura y clausura.

Actividades post-adiestramiento

1.    Actividad post adiestramiento.-

a.    Elaboración.

b.     

c.    Copias.

d.    Distribución.

2.    Copias del informe.-

a.    Viajes

b.     

c.    Viáticos.

d.    Salario/honorarios.

e.    Preparación, duplicación y distribución de informes.

3.    Seguimiento.-

a.    Viajes.

b.     

c.    Viáticos.

d.    Salarios/honorarios.

e.    Preparación, duplicación y distribución de informes.

4.    Evaluación.-

Evaluación final del programa de capacitación

Curso: ________________________________	Lugar: __________________
Director: ______________________________	Fechas: __________________

A. Aspectos educativos

1. Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa de adiestramiento encerrando en un círculo un número de la siguiente escala:

Para ver el cuadro seleccione la opción "Descargar" del menú superior

2. En cuanto al tiempo de duración del programa, éste fue:

·         Muy largo

·         Muy corto

·         Adecuado

Nota: Esta página puede ser modificada para servir como forma de evaluación en sesiones individuales cambiando la pregunta número dos a: "La duración de la sesión fue ...". Otras preguntas podrían ser: ¿Qué aspectos adicionales le gustaría haber incluído en esta sesión? ¿Qué sugerencias tiene usted para mejorar el programa?

3. Por favor indique las cinco sesiones más importantes para su trabajo (díganos cuál fue la más relevante).

4. Señale las cinco sesiones que fueron menos relevantes para su trabajo (díganos cuál fue la menos relevante).

5. ¿En qué temas le hubiera gustado utilizar más tiempo (profundizar)?

6. ¿Qué aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?

B. Aspectos administrativos

Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa encerrando en un círculo un número de la escala siguiente:

	Excelente	Muy bien	Bien	Satisf.	No satisf.
Alojamiento	5	4	3	2	1
Comida	5	4	3	2	1
Salón de clases	5	4	3	2	1
Apoyo administrativo	5	4	3	2	1
Actividades sociales	5	4	3	2	1
Transporte local	5	4	3	2	1

Sugerencias y comentarios:

Ejemplo de un formato para informe de una visita de seguimiento

Nombre de la persona visitada: _____________________________________________

Lugar visitado: _________________________________ Fecha: ___________________

Programa de capacitación al que asistió: _______________________________________

1. Objetivos de la visita de seguimiento:

2. Personas entrevistadas:

3. Conocimientos principales adquiridos y aplicaciones del programa de capacitación:

4. Asistencia proporcionada por los supervisores/otros:

5. Problemas encontrados en el trabajo:

6. Apoyo que se dió durante la visita:

7. Apoyo adicional requerido para facilitar la aplicación de los nuevos conocimientos y habilidades:

8. Otras recomendaciones:

¿QUE SE NECESITA PARA…?.- Determinar los recursos necesarios para la capacitación.-

Los requerimientos de recursos varían

Los recursos necesarios para el adiestramiento varían según el tipo de capacitación que se ofrece. Es importante hacer un inventario de todos los materiales de capacitación que se requieren para desarrollar el programa.

Determinar lo que se necesita para la capacitación

Capacitación clínica

Los programas de adiestramiento clínico pueden requerir instalaciones donde los empleados puedan practicar sus nuevas habilidades para alcanzar estándares profesionales. En países con una prevalencia baja de uso de algunos anticonceptivos, la capacitación es factible sólo en las ciudades principales. Pero, ocasionalmente puede hacerse en otros lugares para cubrir los estándares profesionales. El adiestramiento clínico necesita contar con modelos de los sistemas reproductivos, muestras de anticonceptivos y otros materiales para simular un ambiente clínico.

Un buen material audiovisual también es un pre-requisito para el adiestramiento clínico.

Capacitación en información, educación y comunicación

En la capacitación para actividades en medios masivos de comunicación, se requiere el acceso a las instalaciones de los mismos. El adiestramiento en medios masivos de comunicación, debe permitir a los empleados practicar con el equipo que utilizarán en proyectos de comunicación. En general, tales actividades requieren variedad de equipo de producción para desarrollar competencia en la utilización del enfoque multimedia, en educación, información y comunicación. La capacitación para consejería a individuos o grupos pequeños incluye acceso a usuarios o grupos característicos para una práctica adecuada. Los capacitadores deben tener una considerable experiencia de trabajo en la industria de la comunicación. Deben estar familiarizados con el uso de los medios masivos para influir en cambios de conducta en la población con respecto a las prácticas de salud.

Capacitación administrativa

La capacitación en aspectos administrativos no requiere instalaciones especiales a menos que se incluya formación en computación. Un ambiente que favorezca al aprendizaje es el principal factor al escoger el lugar de capacitación. Debe hacerse un esfuerzo para aislar a los participantes de las demandas de su trabajo diario. Si se requiere trabajo de campo, el lugar de adiestramiento no debe estar muy lejos de institutos y organizaciones que se visitarán como parte de la capacitación.

Todos los docentes deben estar familiarizados con el uso de métodos de adiestramiento basados en la experiencia (simulaciones, estudios de casos y trabajos en grupo), ya que este es el método fundamental mediante el cual se transmiten conceptos y habilidades administrativas.

Un equipo de proyectores y diapositivas es todo lo que se requiere. Debe enfatizarse sobre los materiales más apropiados para ayudar a los empleados a entender y aplicar conceptos y herramientas administrativas. Desafortunadamente, las instituciones locales de capacitación, generalmente no tienen acceso a los materiales de capacitación administrativa más avanzados.

Decidir si se debe capacitar localmente.-

La dirección puede decidir la capacitación local o enviar a los candidatos a otros lugares. Organizar y desarrollar un programa de capacitación local, requiere una organización compleja y coordinada pero es mucho más barato. Pueden capacitarse varias personas de la localidad por el costo de enviar fuera a una sola persona. Si se decide este tipo de adiestramiento, los organizadores y especialistas en capacitación necesitan desarrollar las siguientes actividades:

Lista de preparación para capacitación local

Desarrollar un presupuesto para las actividades de capacitación

El presupuesto de recursos humanos y materiales

Una vez que se diseñe y planee el programa, se prepara el presupuesto detallado. Aunque la planeación inicial fue hecha con los parámetros del presupuesto global de capacitación, necesita prepararse un presupuesto detallado de los recursos humanos y materiales requeridos.

Las siguientes guías son útiles para desarrollar el presupuesto.

Propuesta del programa de capacitación.

Cómo obtener financiamiento para el programa de capacitación.-

La necesidad de capacitación puede ser evidente, pero los fondos para pagarla quizá sean difíciles de obtener. Se podrá contar con una mejor oportunidad para lograr fondos si se presenta a las agencias donantes y a los niveles decisorios, ideas claras y bien formuladas de que el adiestramiento puede mejorar el desempeño del personal en el programa.

Antes de hacer la propuesta, es buena idea hablar con el donante potencial o la alta gerencia. El contacto personal es muy importante para obtener fondos y permite averiguar si:

·         El donante o administrador está interesado en financiar capacitación del tipo que se quiere proponer;

·         Se necesita incluir cualquier consideración especial en la propuesta;

·         El donante o administrador requiere un formato especial para la propuesta

Una vez que se establecen los objetivos del programa de capacitación, que se prepara un presupuesto preliminar y que se termina la planeación inicial, puede realizarse una propuesta solicitando los fondos necesarios. Generalmente, las propuestas son de varias páginas y siguen un perfil similar al siguiente:

Perfil de la propuesta del programa

1.    Propuesta.

2.    Antecedentes y justificación.

3.    Objetivos generales del programa de capacitación.

4.    Objetivos específicos del programa de capacitación.

5.    Descripción del programa (incluyendo fechas, horarios, sitios, participantes, contenido, materiales, etc.).

6.    Docentes propuestos.

7.    Plan de evaluación.

8.    Actividades de seguimiento de capacitación.

9.    Presupuesto.

10.  Participación financiera local.

Una propuesta clara y bien organizada, que justifique la necesidad del programa de capacitación y muestre cómo afectará positivamente los resultados del programa global, será apoyada más fácilmente por una agencia donante o la alta gerencia de la empresa.